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Conduite du changement

Comment repêcher votre projet de changement après les ricanements de votre équipe?

"Si vous pensez que vos profs étaient durs avec vous, attendez d'avoir un patron."

Bill GATES



Tu avais hâte de présenter ta nouvelle idée à ton équipe pendant la réunion de ce matin. Tes slides étaient jolies, tes arguments tenaient la route. Ce projet de changement te tient à cœur car tu sais qu’il pourrait faire du bien à tout le monde ou apporter un vrai plus à l’entreprise.

Quand ta proposition a été suivie d’un long silence et de quelques sourires en coin, ça a été la douche froide. Tu es à la fois en colère et démunie devant la falaise qui se dresse devant toi, tes collègues plantés au sommet, te jugeant le doigt pointé en avant.

Le travail acharné pour peaufiner ton projet de changement et l’amour que tu portes à ton travail d’office manager pour améliorer le quotidien des gens ne méritent pas ça.

Je sais que c’est douloureux car, comme toi, je suis aussi passée par là.

Je veux m’assurer de minimiser mes risques de raccrocher d’une visio les mains tremblantes et les joues en feu. Je veux éviter d’être obligée de m’isoler dans un coin du bureau le casque sur les oreilles en attendant de reprendre mes esprits (et sans distribuer de claque).

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Comment faire pour repêcher mon projet de changement?

Il nous faut préparer nos futures présentations de manière optimale afin d’éviter de passer par la case sueur froide.

Dans la suite de cet article je vais te parler des 4 étapes d’un projet visant à implémenter un changement. Pour cette fois j’insisterai sur les deux phases qui nous préoccupent: le refus et la résistance.

Mais avant ça, laisse moi te donner un conseil qui va changer ta perception de l’échec de ton projet.

Point coaching: la réaction à chaud après la douche froide

Savoir se positionner face à la résistance ou au refus de ton projet est essentiel. C’est pourquoi je voudrais graver la notion suivante dans ta tête, à jamais:

On ne te dit jamais non à TOI. On dit non à ton IDÉE.

Quand Marion propose de mettre en place un Slack pour faciliter les discussions en période de télétravail et que son équipe dit non, c’est l’utilité et les répercussions du Slack qui posent question, pas celles Marion.

Quand Thomas met son idée de karaoké pour le prochain apéro sur la table et qu’il affronte la horde de regards de merlans frits, c’est le karaoké qui fait peur, pas Thomas.

Quand Dominique annonce qu’à partir d’aujourd’hui chacun sera responsable de sa vaisselle, c’est la remise en cause du confort de chacun qui coince, pas Dominique.

Bien sûr, ta marnière d’être, de faire les choses et de préparer ta proposition dépendent uniquement de toi et participent à la manière dont les autres vont réagir. Mais au final, c’est la proposition qui est rejetée, pas toi.

Quand ton idée est rejetée ou coince d’emblée, pense à te poser la question: quel est le point douloureux sur lequel j’appuie? Qu’est ce qui les met mal à l’aise? Qu’est ce qui leur fait peur?

3 grandes familles de peur universelles face au changement

Pour t’aider à mettre le doigt dessus, note qu’il existe 3 grandes familles de peur universelles. Quand on amorce un changement dans un environnement, chaque personne connectée de près ou de loin aux conséquences peut affronter:

  • La peur de perdre (un acquis, une liberté, un confort, de l’argent, du temps, quelqu’un etc.)
  • La peur du regard des autres
  • La peur de porter préjudice aux personnes qu’elle aime/importantes pour elle (la famille, les amis, les clients, le boss, les collègues etc.)

Cherche ce qui, dans ta proposition, heurte une ou plusieurs de ces peurs. Anticipe ces réticences lors de ta présentation. Il vaut mieux jouer carte sur table dès le début et mettre en avant les bénéfices qui viendront rassurer tes interlocuteurs.

Conduite du changement: réagir aux surprises déroutantes

Nous vivons dans un monde qui va vite et offre son lot de surprises. La crise sanitaire de 2020 restera sans doute gravée dans les mémoires pour les 5 prochaines décennies, ou plus. Elle nous a permis de casser certains codes et de finir de convaincre les retardataires. La capacité d’adaptation est un vecteur incontournable pour la pérennité de l’entreprise.

Le changement se manage comme tout autre projet. En revanche, au-delà de la stratégie de conduite de changement pure et dure, il est en réalité plus question d’une mission sur le long terme.

A la tête de cette mission permanente d’adaptation: l’équipe de management et d’encadrement des salariés. En tant qu’office manager, tu fais partie de cette équipe qui montre la direction, aux côtés des autres managers et du leader en chef.

Si tu n’es pas encore convaincue de ça, je t’invite à aller lire cet article de toute urgence avant d’aller plus loin.

L’effet marathon du changement

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Comprendre et accepter. Voici les deux exigences que tu ne pourras pas éviter lors de la conduite du changement.

Il y aura toujours un décalage entre le moment où l’idée de changement est présentée, le moment où la décision de procéder au changement est prise par la direction et le moment où ce changement va se traduire concrètement sur le terrain.

Tu peux imaginer ton équipe sur la ligne de départ d’un marathon. Quelques minutes après le coup d’envoi, les plus rapides et premiers partis seront déjà loin devant alors que les derniers entameront tout juste leur course.

En tant que manager en charge du projet de changement que tu apportes, ton rôle est d’être disponible pour accompagner tes collaborateurs dans leur course. Tu possèdes plus que n’importe qui la vision et l’énergie nécessaires pour faire en sorte que tout le monde finisse la course, à son rythme.

Ces différences d’engagement et la lenteur de certains coureurs peut agacer ou susciter des incompréhensions de la part des autres marathoniens et de ta part. En réalité, il s’agit d’un atout pour conduire la mise en oeuvre de ton projet.

Cela te permet en effet d’ajuster ton comportement managérial au fur et à mesure face à la complexité de la situation de changement. A terme, tu pourras anticiper les points de tension à chaque étapes de la course, préparer des réponses ou ajuster le parcours pour contourner le problème.

Comprendre et accepter le changement

Pour que ton projet de changement ai une chance d’atteindre la phase d’implémentation avec succès, il faut que les personnes touchées en comprennent l’objectif, les tenants et les aboutissants.

Lors de la première phase explicative, tu vas d’abord passer par deux temps forts:

  1. Le refus
  2. La résistance

Plus loin sur le chemin, tu vas croiser deux autres étapes: l’exploration et l’implication.

Tous les projets de changement passent par ces quatre étapes.

Les erreurs que font 90% des managers dans la conduite du changement

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La première erreur est de vouloir mettre la charrue avant les bœufs. C’est à dire de vouloir passer directement de l’annonce du changement à sa mise en oeuvre sur le terrain.

La seconde erreur est de laisser les collaborateurs seuls et démunis face au projet de changement. Être au contact de tout le monde est crucial afin d’être attentif à leurs émotions et répondre à leurs questions.

“La transformation nécessite du temps, plus un changement est exigeant à mener plus il est nécessaire de l’annoncer longtemps avant sa mise en place.

Une grande partie des changements échoue non du fait de leur manque de pertinence mais à cause du manque d’implication des collaborateurs concernés.”

La Boîte à outils du Manager – éditions DUNOD

Le refus du changement

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Marion vient d’annoncer son idée de mise en place d’un Slack au sein de l’entreprise.

Elle pense que, avec le télétravail, la communication a besoin d’être centralisée afin de faciliter les échanges entre les collaborateurs.

A son poste d’office manager, elle trouve cela de plus en plus compliqué de s’y retrouver par email. Elle craint que certains sujets passent sous son radar, prennent du retard avec la lenteur des échanges.

Marion a besoin de pouvoir discuter rapidement avec un, plusieurs collaborateurs ou l’ensemble de l’équipe pour traiter les demandes avec efficacité.

De plus, elle prévoit d’onboarder deux personnes à distance d’ici la fin du mois. Le Slack leur permettrait d’entrer en contact plus facilement avec le reste de l’équipe et d’adoucir cette prise de poste un peu compliquée.

Réactions à chaud de ses collaborateurs

  • Ce n’est pas vrai! Nous arrivons très bien à communiquer et nous n’avons pas besoin d’un nouvel outil.
  • Tu te trompes Marion, le Slack ne va faire qu’ajouter de la complexité aux échanges et nous n’avons pas le temps de nous former à son utilisation.
  • Ce n’est pas pour nous. C’est bien pour les grosses boîtes qui ont plusieurs dizaines de collaborateurs en interne ou pour les petits jeunes des startups. On n’a pas besoin de ça, ça ne nous ressemble pas.
  • C’est une erreur. On ne va plus savoir où trouver les informations si on multiplie les plateformes d’échange. On a déjà les emails, le téléphone, les sms et whatsapp.

Ce qu’il faut lire entre les lignes du refus

  • Cette proposition remet en question mon efficacité. L’accepter, c’est avouer que quelque chose cloche.
  • Il va falloir que j’apprenne un nouvel outil et je ne me sens pas à la hauteur. En plus, je vais perdre du temps.
  • Je vais devoir sortir de ma zone de confort, et c’est inconfortable. Cela remet en question l’identité de l’entreprise et la mienne à l’intérieur de celle-ci. On a toujours fait comme ça, je n’ai pas envie de changer.
  • Les bénéfices de la mise en place d’un nouvel outil ne dépassent pas les contraintes que cela va engendrer. Je n’ai rien à y gagner, je n’ai pas envie de faire l’effort. En plus, j’ai peur que cela empiète d’avantage sur ma vie privée car on pourra me joindre encore plus.

Perturbés par la proposition de changement de Marion, les collaborateurs refusent de voir la réalité. Ils accusent le coup et ont l’impression d’être jugés sur leur performance de travail. Ils manifestent des pensées illogiques et consacrent toute leur énergie à partager leurs émotions négatives.

Leurs réactions sont certes illogiques du point de vue de la situation, des besoins de l’entreprise et de Marion, mais parfaitement logiques de leurs points de vue.

Personne n’a envie de se mettre de son plein gré dans une situation inconfortable. Ni d’avouer ses faiblesses. Encore moins de dire haut et fort qu’il n’a pas envie de plus d’efficacité, car cela pourrait engendrer une demande de réactivité et de disponibilité accrue au travail.

La réponse de l’office manager

  • Être présent et disponible pour écouter activement les impressions à chaud
  • Encourager l’expression des ressentis et des émotions
  • Engager le dialogue: poser des questions, s’intéresser aux objections
  • Montrer de la compréhension et de l’empathie
  • Concentrer la conversation sur les choses simples et clairement définies: être factuel, donner des exemples concrets.

A ce stade, il faut juste encaisser.

Laisse les gens s’exprimer et note tout ce qu’ils disent de ton idée. Repère les questions entre deux phrases.

Par exemple, “on ne sait pas combien de temps cela va prendre pour être opérationnel, c’est trop compliqué”. Apporte tout de suite la réponse si tu l’as. Sinon, dis clairement que tu vas étudier la question et revenir avec une réponse.

Dans tous les cas, ne t’attends pas à ce que ton projet soit mis en place en 48h et que tout le monde applaudisse des deux mains. Cela peut arriver et c’est top! Mais dans plus de 95% des cas, il va falloir montrer patte blanche.

Ce n’est pas en 15 minutes de présentation à la prochaine réunion que tu arriveras à tes fins. Il va falloir revenir sur le sujet et prendre le temps qu’il faut pour le faire comprendre.

Patience et persévérance.

La résistance au changement

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Après avoir répondu aux objections de la phase de refus, Marion a réussi à éveiller la curiosité d’une ou plusieurs personnes. Elle a peut-être même déjà de fervents fans de son projet. Une phase de test est envisagée. Mais la guerre n’est pas gagnée pour autant!

Le discours des collaborateurs non convaincus

  • C’est des malades!
  • Je ne vois pas comment cela peut marcher!
  • Je refuse de travailler comme ça!
  • On va à la catastrophe!
  • C’était mieux avant!
  • Je préfère encore rendre mon tablier!

Ce que tu dois entendre

  • Je suis frustré car mon avis négatif sur la question n’a pas été entendu.
  • Personne de ne soucis des répercussions que cela va avoir à mon poste.
  • J’ai peur et même si on me dit que ça va bien se passer, je ne sais pas si je peux avoir confiance en ce projet.
  • Je n’arrive pas à me projeter dans ce changement et l’inconnu me terrifie.
  • J’aurai aimé être reconnu pour la place que j’occupe dans l’entreprise. Si on ne m’a pas écouté, c’est que je ne suis pas important.

Certains collaborateurs vont déployer des torrents d’énergie pour éviter le changement. Ils peuvent être durs, réagir exagérément et exprimer vivement leurs émotions. Parfois, on assiste à des scènes de révolte pouvant aller jusqu’à la menace.

D’autres seront tout aussi impactés, mais plus silencieux. Perte de motivation et d’envie de travailler, sentiment de frustration ou même d’échec peuvent venir ternir leur moral.

Le passé est idéalisé, “c’était mieux avant”. A cela viennent s’ajouter les considérations personnelles: quelles conséquences ces changements vont-ils avoir sur mon travail et ma vie?

Ta réponse d’office manager

Présence et disponibilité restent les maîtres mots lors de cette phase émotionnelle. Il est important d’aider les collaborateurs à exprimer leur colère, leurs peurs et leurs émotions.

Prends le temps d’écouter, d’échanger et de creuser pour comprendre ce qui se cache derrière les résistances. Garde toujours ta sympathie, prends toutes les remarques au sérieux.

Pour désamorcer les flots de négativité, tu peux engager les discussions sur les aspects positifs du passé et les mettre en perspective. Mets en évidence les choses qui ne vont pas changer et dont la remise en question peut générer de l’anxiété.

Accorde-toi avec ton interlocuteur sur les points négatifs du passé en montrant les points positifs du futur.

Quoi qu’il arrive: toujours donner une vision positive de l’avenir afin que chacun puisse se projeter sans douleur, avec calme et confiance.

Et si tu as des difficultés à obtenir des réponses de vive voix, pense à l’option du sondage anonyme.

Et si c’est ma direction qui ne veut pas changer?

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Il peut arriver que ton idée soit bien perçue par plusieurs personnes de l’équipe, mais que le point de tension soit ta direction.

Si c’est le cas, demande alors de mettre en place une phase de test avec les personnes intéressées.

Pour convaincre ta direction, insiste sur le fait que ce test n’aura pas d’impact sur les personnes qui ne souhaitent pas participer. En revanche, elle montrera à celles et ceux qui veulent tenter de nouvelles choses, que l’entreprise laisse une part d’innovation et de force de proposition à ses salariés.

Rappelle au passage que responsabiliser les équipes en les incluant directement dans la gestion de l’organisation de l’entreprise est un moteur puissant d’engagement.

Enfin, fais preuve de patience. Une fois que le test ce sera révélé positif, garde tes alliés près de toi pour vanter les mérites de ta solution et proposer le déploiement du projet à plus grande échelle.

Tu bénéficieras alors de ce que l’on appelle “la preuve sociale”. On a toujours envie de rejoindre l’équipe gagnante.

Cet article t’a réconcilié avec ton projet de changement?

Je suis ravie d’avoir pu insuffler un peu de réconfort à ton idée!

Si tu penses que cet article peut aider d’autres Office Managers à se remettre de la douche froide et des ricanements, ou même de les éviter, je te remercie de partager l’article en utilisant les boutons sur la gauche de ton écran!

A bientôt!


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